1、前言

進(jìn)入21世紀(jì)以來，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展如火如荼，物流行業(yè)也得到了空前的發(fā)展?？爝f公司作為物流行業(yè)的重要組成，以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并獲取更多客戶為運營重點。目前，快遞公司的人員流動頻繁，加強員工管理、提升人員穩(wěn)定性成為快遞公司亟待解決的重點問題。平衡計分卡作為一種科學(xué)的績效考核體系，有利于幫助企業(yè)提升對員工的管理效率和整體素質(zhì)，最終實現(xiàn)公司服務(wù)質(zhì)量的提升[1]?；诖?，本文以A公司為例，對該公司應(yīng)用平衡計分卡建立績效考核體系的過程進(jìn)行分析，以為其他同類型公司的科學(xué)運營管理提供一些參考與建議。

2、平衡計分卡理論概述

20世紀(jì)90年代，美國學(xué)者羅伯特·卡普蘭發(fā)明了“平衡計分卡”，這種績效考核體系重點關(guān)注財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運營四個維度[2]。平衡計分卡由于既包含公司的戰(zhàn)略規(guī)劃層面，又包含公司的決策執(zhí)行情況，對于公司未來發(fā)展的預(yù)測也可作為參考，因此這種考核方式受到國際企業(yè)巨頭的青睞，我國在1996年引入了平衡計分卡理論，現(xiàn)已逐漸被國人熟知并應(yīng)用到企業(yè)的運營管理中來。

3、A物流公司績效考核指標(biāo)存在的問題

3.1 公司簡介

A公司是我國著名的快遞物流綜合服務(wù)商，于1993年在廣東順德成立，總部在深圳，目前業(yè)務(wù)已覆蓋全國20多個省及直轄市地區(qū)，依托先進(jìn)的云計算及大數(shù)據(jù)技術(shù)，為客戶提供完善的一體化綜合物流解決方案。

3.2 公司績效考核現(xiàn)狀

公司目前按照劃分的業(yè)務(wù)區(qū)域進(jìn)行分散管理。每個業(yè)務(wù)區(qū)域主管采用關(guān)鍵績效考核法制定考核規(guī)則，主要圍繞業(yè)務(wù)、運營、財務(wù)和日常4個維度進(jìn)行打分，考核對象包括區(qū)域內(nèi)的主管經(jīng)理、提派人員、銷售人員、倉儲管理人員。

區(qū)域主管經(jīng)理的業(yè)務(wù)、運營、財務(wù)和日常四項指標(biāo)考核權(quán)重比例為4∶3∶2∶1，考核內(nèi)容重點關(guān)注其業(yè)務(wù)指標(biāo)是否可以達(dá)到6%～8%的預(yù)期增長率以及運營指標(biāo)是否可以達(dá)到進(jìn)出港總量的萬分之二。

其次是提派人員，由于提派人員在日常工作中頻繁接觸客戶，因此其考核指標(biāo)在原有的業(yè)務(wù)、運營、財務(wù)和日常4個維度基礎(chǔ)上，增加了客戶指標(biāo)，考核權(quán)重比例為4∶3∶1∶1∶1，考核內(nèi)容重點關(guān)注依然是業(yè)務(wù)指標(biāo)（月業(yè)務(wù)增長率）和運營指標(biāo)（問題件的比重）。

對于銷售人員，主要考核銷售業(yè)績，此項考核權(quán)重占比85%，重點關(guān)注銷售人員每月的達(dá)成率，達(dá)成率每下降20%，其銷售指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)也相應(yīng)減少2 0，達(dá)成率不到60%則銷售指標(biāo)分為0。

針對倉儲管理人員，考核指標(biāo)主要是工作質(zhì)量和綜合水平。工作質(zhì)量主要是網(wǎng)點問題件數(shù)量、個人問題件數(shù)量。網(wǎng)點問題件、個人問題件與綜合表現(xiàn)的績效權(quán)重比大概是5∶3∶2，按照權(quán)重計算員工的績效分?jǐn)?shù)。

3.3 公司現(xiàn)有績效考核指標(biāo)體系存在的問題

通過分析我們可以得出A公司的考核方法主要存在以下四方面問題：

1）考核的內(nèi)容過于利益導(dǎo)向。財務(wù)指標(biāo)考核的權(quán)重非常大，占據(jù)主導(dǎo)地位，只要財務(wù)目標(biāo)優(yōu)秀即可獲得好的績效分?jǐn)?shù)，雖然保障了公司的經(jīng)濟(jì)收益，但是影響公司戰(zhàn)略的落實。

2）領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工能力素質(zhì)不平均

區(qū)域主管經(jīng)理的個人能力將直接影響到考核的公平性以及公司發(fā)展戰(zhàn)略的落實程度。

3）考核指標(biāo)不統(tǒng)一

公司的考核指標(biāo)是由每個業(yè)務(wù)區(qū)域主管制定的，每個業(yè)務(wù)區(qū)域的考核指標(biāo)都不同，相應(yīng)的，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容在每個區(qū)域內(nèi)的落實情況就難以保障，員工沒有統(tǒng)一的評判標(biāo)準(zhǔn)，對不同區(qū)域的員工而言顯然是不公平的。

4）績效指標(biāo)與戰(zhàn)略不重合

目前以財務(wù)為向?qū)У目冃Э己梭w系已經(jīng)無法完全適應(yīng)現(xiàn)在的公司發(fā)展戰(zhàn)略。

4、平衡計分卡在A物流公司績效考核中的應(yīng)用建議

平衡計分卡的績效考核體系相對于A公司現(xiàn)有的績效考核體系而言更加的科學(xué)，評價維度也更廣闊，更加適用于A公司。

4.1 A公司平衡計分卡設(shè)計原則

績效考核的目的是為了實現(xiàn)公司的運營管理，為戰(zhàn)略規(guī)劃落地鋪平道路[3]。因此，績效考核的指標(biāo)最好是可以量化的指標(biāo)。其次考核的內(nèi)容應(yīng)該充分參考公司的業(yè)務(wù)場景、經(jīng)營模式等。針對財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行設(shè)計，充分考慮到考核的可操作性，具體應(yīng)符合以下5項原則：1）考核指標(biāo)應(yīng)緊貼公司的戰(zhàn)略規(guī)劃；2）考核指標(biāo)易于實現(xiàn)和操作；3)考核指標(biāo)宜精不宜多，經(jīng)過多方討論確定；4）考核指標(biāo)可量化；5）根據(jù)實際經(jīng)營情況對考核指標(biāo)及時調(diào)整。

4.2 指標(biāo)設(shè)計

1）財務(wù)指標(biāo)設(shè)計。由于A公司是一家上市公司，企業(yè)的市場經(jīng)營情況比較重要，因此，財務(wù)指標(biāo)的占比略高于其他三項，具體的財務(wù)指標(biāo)應(yīng)包含營業(yè)收入、營業(yè)成本、毛利率及每單價格。

2）客戶維度指標(biāo)設(shè)計?？蛻艟S度指標(biāo)主要是來評價公司的服務(wù)質(zhì)量是否優(yōu)秀，達(dá)到客戶的滿意標(biāo)準(zhǔn)，客戶的整體滿意度以及客戶市場拓展的情況，因此，設(shè)置以下幾個關(guān)鍵指標(biāo)：客戶滿意度、有效申訴率、市場占有率、客戶拓展成功率。

3）內(nèi)部運營指標(biāo)設(shè)計。內(nèi)部運營指標(biāo)主要反映了A公司的企業(yè)運行效率，高效率可以幫助公司提高競爭力，去贏得更多的市場，同時，內(nèi)部運營考核指標(biāo)對員工的工作質(zhì)量、協(xié)調(diào)溝通能力也有所涉及，因此，設(shè)置以下關(guān)鍵指標(biāo)：準(zhǔn)時、延誤率、壞單率、投訴率。

4）學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)設(shè)計。學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)主要關(guān)注公司的未來發(fā)展競爭力，幫助企業(yè)提高綜合競爭力并發(fā)掘企業(yè)的內(nèi)在潛力，因此，設(shè)置以下關(guān)鍵指標(biāo)：員工學(xué)歷、研發(fā)占比、資金增長率、創(chuàng)新能力。

4.3 實施流程

1）在實行平衡計分卡績效考核評價準(zhǔn)則之前，與公司高層管理人員和股東達(dá)成一致，獲得他們的支持，確定公司未來戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)。

2）繪制公司的戰(zhàn)略地圖，通過SWOT方法，分析公司的優(yōu)劣勢。

3）根據(jù)公司的戰(zhàn)略，按照各層級部門統(tǒng)一制定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。

4）根據(jù)各個不同的業(yè)務(wù)區(qū)域，按照實際情況略微調(diào)整指標(biāo)細(xì)則。

5）關(guān)鍵考核指標(biāo)的收集一定要精確，應(yīng)根據(jù)實際的市場動向，靈活對考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

4.4 保障措施

在完成平衡計分卡的設(shè)計和實施規(guī)劃后，需要通過保障措施來保障其順利實施。保障措施應(yīng)包含以下幾點。

1）提高全體員工對于績效考核的認(rèn)識，從意識層面做到對于公司制度的認(rèn)可，將戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每一位員工心中，使公司的目標(biāo)成為自己的目標(biāo)。

2）做好定期培訓(xùn)和人員的管理工作，這種新的考核機制，需要經(jīng)常性對員工進(jìn)行培訓(xùn)才能使員工獲得認(rèn)同感，并且能夠讓大家互相比拼、良性競爭。

3）一定做好相應(yīng)的監(jiān)督，成立一個專門的監(jiān)督部門來監(jiān)督平衡計分卡的施行情況，如有問題及時進(jìn)行溝通和解決，確保指標(biāo)能完成。

5、結(jié)語

通過對案例公司的績效考核現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)目前公司績效考核偏重財務(wù)指標(biāo)，考核指標(biāo)欠缺統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，部分指標(biāo)難以定量。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)用平衡計分卡的績效考核方式，兼顧了各個維度的指標(biāo)，能夠通過指標(biāo)得分，全面真實的評價員工和公司整體的運行情況。平衡計分卡的考核方式對于物流公司來說，有利于完善公司的運營考核機制，值得進(jìn)一步加大推廣應(yīng)用。